什么是领导者的最基本职责

我们经常聊领导力，很多人把它想得特别玄乎，好像当领导的都得是天生的奇才，要么能言善辩，要么高瞻远瞩。说实话，那些都是加分项，但不是最根本的。我带过团队，也被别人带过，见过靠谱的领导，也见过让人头疼的。干了这么多年，我发现领导者最基本的职责，其实就两件事：扫清迷雾和搬走石头。

听起来很简单，但做起来一点也不容易。

先说第一件，扫清迷雾。

什么叫迷雾？就是不确定性。团队里任何让人感到困惑、模糊、不知道该干啥的情况，都是迷雾。一个团队如果长期在迷雾里，成员就会失去方向，内耗严重，最后什么都做不成。领导者的首要工作，就是用最简单、最直接的方式，把这些迷雾全都吹散。

具体来说，要扫清三种迷雾。

第一种是“目标”的迷雾。这是最要命的。我见过一个项目，领导在启动会上激情澎湃地讲：“我们的目标是打造一个业界领先的用户体验！”大家听了都很激动，然后呢？然后就没然后了。“业界领先”是什么标准？“用户体验”具体指哪些方面？没人知道。于是，设计师觉得应该把界面做得更酷，工程师觉得应该让加载速度更快，产品经理觉得应该加更多功能。每个人都觉得自己是在为“用户体验”奋斗，但实际上大家在往不同的方向使劲。

一个靠谱的领导会怎么做？他会把这个模糊的目标翻译成具体、可衡量、谁都听得懂的语言。比如，他会说：“我们这个季度的工作重点是降低用户流失率。具体目标是，在三个月内，把新用户注册后的七日留存率从20%提升到30%。为了实现这个目标，我们要完成三件事：一，优化注册流程，把步骤从五步减少到三步；二，修复用户反馈最多的三个闪退bug；三，给新用户做一个清晰的产品引导。小张负责第一件，小李负责第二件，小王负责第三件。每周五我们碰一下进度。”

你看，这样一说，迷雾就散了。每个人都知道“我们要做什么（提升留存率）”、“为什么要做（降低流失）”、“具体怎么做（三个任务）”以及“谁来做”。目标清晰了，大家干活才有劲，才知道自己的工作到底有什么价值。

第二种是“角色”的迷雾。一个团队里，如果分工不清，就会出现两种情况：要么事情没人管，要么事情抢着管。这两种情况都会造成巨大的内耗。我以前待过一个公司，两个部门的职责有重叠，结果一个新功能上线，出了问题，两个部门就开始互相推诿。用户在骂，老板在催，但我们内部花了两天时间开会，讨论这到底是谁的责任。这就是角色不清的代价。

好的领导会花时间把每个人的职责范围画清楚。这不是为了限制人，而是为了保护人。当每个人都知道自己的“地盘”在哪里，也知道别人的“地盘”在哪里时，协作才有可能发生。他会明确地说：“这个项目，A负责前端开发，B负责后端接口，C负责测试。所有关于界面的问题，直接找A；所有关于数据的问题，直接找B。如果A和B的接口对不上，由B牵头解决，C提供测试支持。”这种清晰的指令，能减少90%的沟通成本和内部矛盾。

第三种是“规则”的迷雾。团队怎么开会？项目怎么决策？出了问题向谁汇报？这些看起来是小事，但如果没有清晰的规则，团队就会陷入混乱。比如开会，如果没有规则，很容易就变成闲聊会，或者一言堂。一个好的领导会定下简单的规矩：“我们的周会，每个人发言不超过三分钟，只讲三件事：上周干了什么，这周准备干什么，遇到了什么困难需要帮助。会议总时长不超过30分钟。”有了这个规则，会议效率就高了，大家也不再害怕开会。

所以你看，扫清迷雾，就是把“模糊”变成“清晰”，把“不确定”变成“确定”。这是一个领导者最基础的价值。

然后说第二件，搬走石头。

如果说扫清迷雾是给团队指路，那搬走石头就是给团队清路。团队在往前走的时候，路上总会遇到各种各样的“石头”，也就是障碍。这些障碍会拖慢团队的速度，打击团队的士气。领导者的职责，就是主动去发现这些石头，然后想办法把它们搬走。

石头也分很多种。

第一种是“资源”的石头。团队想干活，但缺人、缺钱、缺工具。比如，设计师的电脑太旧，跑个设计软件都卡；工程师需要一个付费的软件库，但申请流程特别慢。这时候，成员自己去要是要不来的，因为他们没这个权限，也没这个位置。领导者就得亲自出马，去找老板、找财务、找IT部门，去为团队争取他们需要的资源。你去跟别的部门“吵架”，去写那些烦人的申请报告，就是为了让你的团队成员可以安心地做他们最擅长的事。这种时候，领导更像是一个后勤部长。

第二种是“流程”的石头。公司大了，总会有各种各样的规定和流程，有些是合理的，有些则完全是官僚主义。比如，一个简单的功能上线，需要盖七八个部门的章，走两个星期的审批流。团队成员被这些流程搞得筋疲力尽，哪还有精力去创新？靠谱的领导会去挑战这些不合理的流程。他会去问：“这个审批真的有必要吗？我们能不能简化一下？能不能改成事后报备？”他用自己的影响力，去为团队砸开一条更顺畅的路。

第三种是“信息”的石头。团队需要知道公司的战略方向、其他部门的最新动态，才能做出正确的判断。但这些信息往往只在管理层流动。领导者的一个重要工作，就是当一个“信息二传手”，把高层的信息，过滤掉噪音，清晰地传递给团队；同时，也要把团队在一线遇到的问题和真实情况，准确地反馈给高层。打破信息壁垒，团队才能和整个公司同频共振。

第四种是“冲突”的石头。人多的地方就有摩擦。团队成员之间可能因为技术方案有分歧，也可能因为性格不合闹别扭。这种人际间的冲突是最大的“石头”，它会严重破坏团队的信任和氛围。领导者不能假装看不见，也不能简单地当个和事佬。他需要介入，但不是当法官去判断谁对谁错，而是当一个引导者。他会把双方叫到一起，让每个人都说出自己的想法和感受，然后引导他们找到一个都能接受的解决方案。目的是解决问题，而不是分出胜负。

所以，一个优秀的领导者，大部分时间都不是在聚光灯下发号施令。他更像是一个“清道夫”，在团队前面探路，在团队后面保障。他的工作，就是确保团队成员能够心无旁骛地、高效地、心情愉快地工作。

把这两件事——扫清迷雾和搬走石头——做到位，一个团队的基本盘就稳了。至于什么个人魅力、战略眼光，那是在这个基础上，能让团队从80分走到90分甚至100分的东西。但如果连最基本的60分都做不到，那些高大上的东西就都是空中楼阁。

说到底，领导力不是一个职位，而是一种服务。你服务的对象，就是你的团队。你的工作成果，不是你个人有多厉害，而是你的团队能取得多大的成就。当你把视角从“管理他们”切换到“为他们服务”时，你就会发现，所有该做的事情，都离不开这两点：让大家看得更清楚，跑得更顺畅。