工程管理最好的出路

如果你在看这篇文章，大概率你是个工程经理，而且干得有点累了，正在琢磨下一步该怎么走。这很正常。很多人坐上管理岗，以为是升级，干了两年才发现，这根本是换了个职业。每天开不完的会，写不完的文档，还要处理团队里各种人的问题，真正和技术相关的工作，反而越来越少。

所以，所谓的“最好的出路”，其实没有标准答案。它完全取决于你当初为什么不开心，以及你到底想要什么。在找“出路”之前，你得先搞清楚自己到底卡在哪儿了。

我们先来做个自我诊断。你觉得最烦的是哪件事？

1. “我怀念写代码的日子。” 你觉得开会、做PPT、向上汇报是在浪费时间。你最大的成就感，还是来自于解决一个复杂的技术难题，或者看到自己写的代码跑起来。人的问题让你头疼，你觉得跟机器打交道更纯粹。
2. “我觉得自己没成长，到天花板了。” 你管着一个七八人的团队，每天处理的都是些重复的琐事。向上看不到晋升空间，向技术又感觉生疏了，两头不靠岸，心里很慌。
3. “我讨厌办公室政治和向上管理。” 你发现，做好向上汇报、在不同部门之间周旋，比带团队把活干好还重要。你对这种消耗感到厌烦，觉得没意思。
4. “我能管好这个团队，但我想做更大的事。” 你不讨厌管理，甚至还挺擅长。你觉得带一个小组不过瘾，你想影响整个技术部门，甚至整个公司的产品方向。

想清楚上面哪个是你的主要矛盾，我们再来看对应的“出路”。

出路一：回归技术，做一名资深个体贡献者（IC）

这可能是最多工程经理想过的一条路。如果你属于上面第一种情况，每天都心痒痒想去写代码，那这条路最适合你。

很多人有个误区，觉得从经理变回工程师是“降职”。这是完全错误的。在很多健康的大公司里，管理序列（M线）和技术序列（I线）是平行的。一个资深的首席工程师（Principal Engineer）或者架构师，他的级别和影响力，甚至薪水，都可能超过一个总监。

这条路的好处是，你能重新找回对技术的热情和掌控感。你不用再操心团队成员的绩效、情绪和职业发展，可以把100%的精力投入到解决最核心、最复杂的的技术问题上。这对公司来说也是好事，因为一个有管理经验的资深工程师，看问题的视角会更全面。他知道怎么和产品经理沟通，也理解业务的难处。

怎么走这条路？

第一步，和你的上司开诚布公地谈。别把这当成一个抱怨，而是当成一个职业规划的讨论。你可以这么说：“我做了两年管理，发现我最大的热情和优势还是在技术架构上。我希望能转回技术序列，在XX项目上承担架构设计的工作，这样能给公司带来更大的价值。” 这样说，你的上司更容易理解和支持。

第二步，主动找项目。在转岗的过渡期，你可以主动承担一些需要高阶技术能力的工作，比如做一个技术分享，或者主导一个重构项目。用行动证明你回归技术的决心和能力。

我认识一个朋友，之前在一家大厂带一个前端团队，每天被各种跨部门会议和需求评审搞得精疲力尽。后来他下定决心，和老板谈了转岗，去做前端架构。现在他负责整个部门的前端性能优化和技术选型，每天都在研究新技术，状态比以前好多了。他说，现在每天下班都觉得很充实，而不是被掏空。

出路二：横向平移，去产品或项目管理岗

如果你属于第三种情况，不讨厌沟通和协调，但就是烦管人本身，那可以考虑转去做产品经理（PM）或者项目经理（PjM）。

工程经理的经验对做产品和项目管理有天然的优势。

首先，你懂技术。你跟工程师沟通起来没有障碍，能准确判断一个需求的技术可行性和工作量，不会提一些天马行空的需求。这是很多非技术出身的产品经理的短板。

其次，你懂流程。你知道一个功能从需求到上线，会经历哪些环节，可能会在哪个环节卡住。你做项目排期和风险管理，会比别人更靠谱。

一个从工程经理转岗过来的产品经理，往往能设计出更接地气的产品方案。我合作过一个这样的产品经理，他每次提需求，都会附带一个简单的技术实现思路，并且把可能的风险点都列出来。和他合作，工程师会觉得很舒服，因为感觉对方是“自己人”。

这条路的挑战在于，你需要补充产品设计和用户研究方面的知识。你需要从关注“怎么实现”，转变为关注“为什么要做”和“为谁而做”。你需要花更多时间去看数据、做用户访谈、分析竞品。

出路三：继续向上，成为管理者中的管理者

如果你属于第四种情况，不反感管理，甚至乐在其中，那么你的出路就是继续向上走，成为总监、VP。

这条路要求的能力模型和一线工程经理完全不同。

一线经理的核心是“事”，是确保一个项目按时按质交付。而技术总监的核心是“人”和“系统”。你的工作不再是关心某个功能什么时候上线，而是：

• 组织设计： 我的团队结构合理吗？是不是应该按业务线拆分，还是按技术栈划分？
• 人才梯队： 我的团队里有没有能接替我的人？核心骨干的备份是谁？我该怎么培养新人？
• 技术战略： 未来一到三年，我们的技术方向是什么？是拥抱云原生，还是自建基础设施？
• 预算和资源： 我需要多少人，多少预算，才能支撑起明年的业务目标？我该怎么向上司争取这些资源？

简单说，你要从一个“执行者”，变成一个“设计师”。设计一个能高效产出的组织，并为它争取到足够的资源。

这条路很难走，因为它要求你有很强的商业思维和战略眼光。你需要站在CEO的角度去思考问题。你做的每一个技术决策，都必须能回答“这如何帮助公司赚更多钱或省更多钱”。

出路四：换个环境，去创业公司或者换个行业

有时候，你觉得累，不是因为“工程管理”这个角色本身，而是因为你所在的环境。

如果你在一家流程僵化的大公司，每天都在跟各种系统、各种部门打交道，筋疲力尽。那你或许可以去一家创业公司。在创业公司，一个工程经理可能要兼任产品、项目经理、招聘官甚至半个行政。虽然累，但你的每一个决定都能立刻看到效果，成就感很强。

反过来，如果你在创业公司，被那种“今天开会明天上线”的混乱节奏搞得心力交瘁，你也许可以去一家成熟的大公司。在那里，流程清晰，分工明确，你能获得更稳定的工作和生活。

这两种环境没有绝对的好坏，关键看你是什么性格，以及处在什么人生阶段。

最后，想清楚再动

工程管理这个岗位，确实处在一个很微妙的位置。向上是战略，向下是执行；左边是业务，右边是技术。它是一个枢纽，但也容易成为一个夹心饼干。

在决定跳出这个“坑”之前，多花点时间做自我诊断。不要因为一时的挫败感就轻易否定自己过去的选择。想清楚你真正想要的是什么，是技术的纯粹感，是运筹帷幄的掌控感，还是创造一个新产品的成就感。

搞清楚了这个问题，所谓的“出路”自然就清晰了。