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卓越的管理者,都明白这4个逻辑

眼看四月就要结束了,不知道大家的业务目标完成的如何?

最近几年很多公司开始实行OKR制度,可是大部分公司实行了一段时间后往往无疾而终,原因出在哪里呢?为什么会出现这些问题呢?

想知道造成这些问题产生的背后原因是什么,就让《吴伯凡·每周商业评论》的课程主理人吴伯凡老师来带领我们从制度的实施者管理的角度找出本质原因吧。

OKR管理起源于英特尔,成型于谷歌。像字节跳动、拼多多、美团等很多公司,都实现了闪电式的扩张。

那么要实现闪电式扩张就必须要开展OKR管理,这个逻辑听起来好像没什么不对。但仔细观察,你就会发现,这里存在着巨大的漏洞。

首先,OKR是需要一种特定气候的管理方式。一种管理方式能不能在一个公司起到作用,取决于这个公司里特定的气候,这个气候包括公司的文化,也包括公司既有的管理方式。当然,最重要的是公司领导人的价值观、秉性、脾气、性格等等。

当OKR这种先进的管理方式引进到一些公司来的时候,很快就因为不适应这里的气候而枯萎了。

真管理与假管理

说到这里,我们必须要区分两种管理。说得直接一点,世界上只有两种管理,一种是好的管理,一种是坏的管理,或者说一种是真的管理,还有一种是假的管理。

坏的管理看上去更像是管理,而好的管理看上去不像是我们所以为的管理。很多公司的管理在相当程度上是一种假的管理。

我们说OKR是一种真的管理,但是在一家一直在实施假管理的公司里,OKR管理一拿进来就迅速地降格为KPI管理。

什么叫假管理?举一个极端的例子,我们可以想象一个教练,比赛的时候站在球场外,满头大汗地大喊大叫,一直在指挥、命令、控制球员的每一个行为。

这样的管理者看上去很勤奋,但是他是一个假管理者,只是在试图表现出一个管理者的形象,扮演一个管理者的角色。但他并不是真正在管理。

什么叫真正的管理呢?这就得讲点管理学史了。

发现什么是真正的管理,还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现,很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

谁是管理者?这个问题好像不值得问,但是德鲁克以独到的眼光发现,真正的管理者是事,不是人。

听起来有点费解啊,简单的解释就是:在一个公司里,是事在管人,而不是人在管事。我们看到的管理都是人在管事,而不是事在管人。

在一个组织里,行使管理职能的是目标,一个公司之所以陷入管理混乱,最重要的原因是没有目标在管人。

这个时候,管理者(Manager)在干什么呢?他们在行使一种职务权力,表现出自己在很努力地管理,不过都是在无意义地忙碌。

所以,德鲁克就区别了两个词,一个词叫Manager,就是我们通常说的管理者。还有一个词叫Executive,指执行、实施。

很多人有没有想过,为什么过去叫总经理,后来叫CEO。

CEO是指什么?首席执行官。在欧洲的企业里,仍然会有企业把最大的那个管理者叫总经理,General Manager。

在美国由于德鲁克反复地强调,美国的商界都不再用Manager,而是用Executive来指我们通常所说的那个管理者。

这可不是咬文嚼字啊,这个Executive的意思就是,他是目标的执行者。所谓的管理行为不是他在管理。如果把目标叫天的话,他就是心怀目标的替天行道者。

所以,CEO叫首席执行官。除了他之外,公司里还有众多的Executives,这些人都叫执行者。一个部门主管,甚至是一个员工,也可以叫做执行者,都是在执行目标。

德鲁克把管理分为两种,一种是有明确的目标,真正在掌管一个公司,驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。

第二种就是没有目标,但是有很多Manager,也就是监管者、掌控者,下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。

简单地说,真管理就是MBO(Management By Objective),由目标、客体、事情来管理的管理。

目标驱动

当然,我们看到一个公司都是人在管理。但实际上,同样都是由人来管理,一个公司的管理完全是由所谓的管理者在驱动的,而另外一个公司是由目标来驱动的,它做什么,怎么做都取决于它的目标。

没有目标或目标很模糊的时候,它就会变成一种职务权力的游戏。而格鲁夫把公司里的权力分为两种,一种叫职务性权力,一种叫知识性权力。

职务性权力就是谁的官大就听谁的。知识性权力是谁说的合理正确,就听谁的。

什么叫正确呢?就是有利于稳定、持续、快速地推进目标的行为。我们不妨以球赛为例子,来说明什么叫OKR,什么叫目标驱动。

在球赛当中,赢球就是目标,进球就是KR。你进了一个球,那就是一个关键结果。但是,这个关键结果不一定意味着你实现了目标。

对方已经进了三个球,你进了一个球,你离目标还很远。你进了两个球,也离目标很远。

进球数本身并不能说明太大的问题,如果对方没有进球,你进了一个球,你就实现了目标。所以,KR是由O来确定的,赢球是O,进球是KR。

但是,O也分为大O和小O,就是大目标和小目标。我们时不时会看到这样的事,一支球队在已经小组出线的时候,要是这场球赢了,将会在下一轮比赛当中遭遇一个强有力的对手,就会必死无疑,怎么办?

这场球还是踢输了好。有时候我们看球赛的时候,会看到这样怪诞的场面,就是双方最后往自己球门里进球,因为他们想输掉这场球以后,避免遭遇那个强大的对手。

这就是大O和小O的差别。进球不是目的,甚至赢球不是目的,最终赢球才是目的。由此,我们就明白了什么叫OKR。

指标和目标

但是,我们要实现目标总要做规划,分解这个目标,做哪些准备的工作。这些准备工作、条件,在好多时候可以说是必要条件。当然,有些时候也并不一定是必要条件。

我们做管理的时候,常常习惯于将大目标拆解为小目标,小目标又拆解为一个个具体的指标,这是管理者常常要做的事情。

当然,管理者还要做一个事情,就是关键指标。有些指标是不重要的,20%的指标决定了80%的结果。所以,你要确定什么是关键指标,KPI就是关键业绩指标。

在比赛的时候,教练、观众、评论员都要看一些指标。比如说控球率,你的全场控球率是50%以上还是50%以下,场上奔跑的时长、攻进禁区的次数、角球数、点球数、犯规数等等,都都叫指标。

你要管理好这个球队,或者你想测量这个球队处在什么样的状态下,那么你就必须要把目标分解为指标。

但是,目标和指标常常并不是一一对应的。看上去好像没有漏洞的指标,把这些指标合成就是目标,其实不是。

有一个笑话说的是,有人问人工智能,我要找一个女朋友,像赵薇一样的大眼睛,像朱莉娅·罗伯茨一样的大嘴,喜爱运动,陆上运动、水上运动都会。电脑就根据这几个指标给出了青蛙。所以,指标和目标常常并不是一一对应的。

这就是说把目标拆解为指标,有些时候是有用的,但是常常会出来一些令人哭笑不得的事情,目标永远不等于指标。时间久了,我们就会滞留在指标上,忘记目标。

正如海底捞的CEO张勇说的,每一个KPI体系背后都隐藏着一个复仇女神,我们也可以说都隐藏着一个挖坑加挖苦的女神,就是她在给你挖坑,而且还反过来挖苦你。

为了提高用户满意度,只要是来吃火锅的戴眼镜的客人,都要给他一块眼镜布;杯子里的饮料低于1/3,就要赶紧给客人加饮料;如果客人带了手机,把手机放在桌上,要赶紧用一个塑料袋把它给套上。如果做不到,就扣0.05分,最后直接反映在工资绩效上。

所以,这些店员们最后就是不断地“骚扰”顾客。顾客不要饮料,他们还要往里头加。顾客不喜欢用塑料袋把手机套上。

但不行,因为店员考核的是KPI,一旦被店长发现,就会被扣工资;还有,为了提高翻台率,只要顾客一迟到,哪怕是一分钟,他的订单就会被取消,别人就坐上这一桌了。结果,顾客跑过来非常失望,导致了一系列这样的问题。

指标是为了实现目标的,但是指标常常是与目标为敌的。管理者常常把目标拆解为指标,时间久了以后,他就只知道指标,不知道目标。

如果目标是林,那么指标就是木,时间久了就是只见树木,不见森林。这个时候忘记了目标是什么的管理者,就变成了一个盲目忙碌的人,因为对目标的盲目,所以忙碌,因为忙碌,所以盲目。

经理人本来的角色是如何和众多的经理人一起做成事,最后变成了一个无事生非的人。

这里的无事就是无目标,他的主要功能就是挑刺、指责、批评、惩罚。他不去追求事情的重要性,而是去追求作为管理者自身的正确性和重要性。

当我们的目标不明确的时候,每个方向都是方向,又都不是方向。每一时刻你都可以赢得胜利,但是每一次的赢都是无意义的赢。

当然,追求无数种胜利,也就会导致你无数种忙,这种胜利就是实施Loser的胜利,输家的赢是懒惰者的盲目。

在众多的经理人和执行者当中,首席执行官就变成了一个掌管生杀予夺大权的监管者和指挥者,就像我们前面说到的那个在场外不停地大喊大叫,指挥、命令、控制球员怎么踢球的教练,他成了各种指标的终极考核者,也就成了公司的各种事务。

而且,这种无意义事务的终极掌控者,会越来越维护他自身的权威性和他的职务权力。

当然,他的产能是有限的,他的算力也是有限的。当他这样做的时候,目标就降解为指标,这已经是偏离目标了。

同时,他的能力不足以来处理无数的指标、数据,他就成为公司最顽固的堵点。

就像一个城市里有那么一个顽固的堵点,所有的车本来都能跑出高速,但是都没法跑出高速。如果一个组织陷入到这样一种状况的时候,闪电式扩张就无从谈起了。

有这么一个实验,两个去掉盖的玻璃瓶子,把底对着阳光,然后分别放进去一只蜜蜂和一只苍蝇。

这只蜜蜂一直是根据指标来飞行的,因为它的趋光性,它就要朝着有光的地方飞行,也就是一直去试图穿越这个瓶底。

当然,它永远无法做到。苍蝇不是按照指标,而是按照效果,也就是如何跑出去,摆脱困境。于是它就会四处乱撞,往瓶口这个方向撞,很可能一下子它就出去了。

在一个公司里,用指标体系去管理一个公司的话,那么公司里就会出现越来越多的“蜜蜂”,他们就是按照这个指标的指引去做事。事实上他们并没有成事,只是在工作。

指标会导致组织结构、组织目标和员工行为的坍缩,也就是行为的降维。

最好的状态是群策群力,每个人在不同的点上想办法,解决自己的问题。但是又不是各自为政,因为他们都是要有目标的。

所以,OKR管理首先是要创造目标,然后定义目标,对齐目标。

公司就是要很透明,我干这个,你干那个,时刻保持跟其他人同步。就像两个网球双打运动员,并不需要教练在旁边喊叫,运动员根据每一时刻的态势和场景来不断地调整自己的行为,跟对方保持步调一致。

最后,就是总结发布,不断地沟通、调整。

所以,在整个公司里,看上去好像是每个人在忙自己的事情,实际上他们一直在不断地协调自己的步伐,共同完成一个目标,而不是各自只去关注自己的指标。

CEO是发现苗头的人

在公司的成长过程当中,尤其是公司快速成长的过程当中,我们眼下所从事的事,所图的事,并不等于我们最终要实现的事。

种瓜得豆的事情常常有。就像抖音,是在一个不被看好,给予很少的资源的情况下,逐渐地显示出它的苗头。

这些在一线从事开发的人、中层管理人员,甚至到最高层,他们都果断地去调整最初的目标,然后把目标向抖音倾斜,最终把一个音乐视频社区变成了中国最大的短视频平台。

真正的执行者是执行者与众多的其他的执行者一起来创造价值,公司的增长速度是所有这些人贡献和努力创造价值的总和。

印度有个寓言说,一群鸟被困在网里头了,这个时候如果每一只鸟都想挣脱出去的话,想把这个网顶起来是不可能的。

后来,这些鸟很聪明,能够步调一致地一起飞,把那个网抬起来,然后它们就飞出去了。

如果是这样的话,所有经理人和执行者努力的总和就是公司的总业绩了,那还要CEO干什么呢?

CEO非常重要,我们用一句话概括,他就是发现苗头的人,也就是在苗头当中发现目标的人。

首先是发现苗头,包括行业的苗头、技术的苗头、市场的苗头。

在这些苗头当中,逐渐地生成目标,确定目标。而很多人是感受不到苗头的,即使感受到个别的苗头,也不能够生成为目标。

同时,他还要发现另外一种苗头,就是朝着目标行进的过程当中,又出现了新的苗头。

我们看好的产品其实是有问题的,那些我们不看好,没有给充足资源的产品,当它又显示出了一种快速增长的苗头的时候,这时候你必须要快速地调整你的目标。

一个记者去采访婚礼,结果婚礼没办成,他垂头丧气地回来了。总编辑问他为什么要回来,他说婚礼没有办。总编辑说,没有办,更值得采访。

所以,CEO是两个苗头的发现者。当公司越来越大,发现自己已经没有能力,没有可能去发现那些最微妙,又是最重要的苗头的时候,他会充分地授权,让那些能够感受到苗头的人大胆地做出决策。

但这个决策必须要符合公司总体的目标。比如说要不要进入短视频领域,要不要进入社区团购,要不要进入搜索领域。

因为他们听得见炮火,所以在这个意义上说,公司的决策是同时自上而下和自下而上,实时地调整和刷新的。

我们说的这个苗头其实就是我们以前反复说到的Edge,就是边缘、前端,在混沌和有序的边缘出现的若有若无的趋势。

CEO的能力其实就是发现这种Edge,找到这种边缘竞争力。最重要的是他能够在公司的边缘产品地带看到未来的趋势。

这就回到了一个很理论的话题,叫卓有成效的管理者,也是德鲁克的一本书的名字。它的英文叫Effective Executive。现在我们就明白了这本书的意思。

有成效、能够成事的执行者,不是追求权力和所谓的效率,只追求眼下的小利益、小目标,而忘记大目标的人,与其说他是一个监管者,不如说是一个教导者,或者说是一个谦逊的先知。

他最大的能力就是发现趋势,调整趋势。以火车为例,他是一个调度员,同时在行进的过程当中,在关键的路口做一个扳道工。

来源:微信公众号  罗辑思维 

作者:吴伯凡

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